중요성
중요성
Toyota Tsusho는 지속가능한 사회를 실현하기 위해 중요한 이슈(중요성)를 확인했습니다 이러한 중대성 이슈에 대해서는 정량적, 정성적 KPI(핵심성과지표)를 설정하고 지속적으로 진행 상황을 점검하는 등 구체적인 활동을 추진하고 있습니다
KPI 설정 시 각 영업부문의 정책에 중요성과 SDGs 관점을 반영하기 위해 각 부문의 CEO를 포함한 관련 당사자들과 반복적으로 논의했습니다 또한 지속가능경영위원회를 통해 경영진 및 사외이사와 의견을 교환하고, 기업으로서의 방향성을 명확히 하고, 상징적 테마별 목표를 설정하고 있습니다
물질성은 고정되어 있지 않습니다 국제사회의 동향과 사회적 요구, 그룹을 둘러싼 환경의 변화 등을 고려하여 매년 검토할 필요가 있다고 생각합니다 마찬가지로 KPI도 지속가능성 추진위원회에서 논의한 후 적절하게 업데이트됩니다
또한 직원 개개인이 사회 문제 해결에 대한 인식을 가지고 일할 수 있도록 장려하기 위해 '지역 사회, 사회 및 미래에 대한 공헌'을 평가 지표 중 하나로 도입했습니다 매년 신입사원과 중견사원을 대상으로 지속가능성과 중요성에 대한 교육을 실시하여 중요성을 전달하고 있습니다
또한 매년 10월을 '준법준수의 달'로 지정하고 임원 메시지, 외부강사 강연, 스캔들 예방, 안전 및 준법, 환경, 지속가능성, 인권 등에 대한 다양한 교육을 통해 회사 내 이해와 침투를 도모하기 위해 노력하고 있습니다
제형 과정
1 문제 추출
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- 분류된 사회이슈가 당사의 기본이념, 비전, 중기경영계획과 일치하는지 확인하여 43개의 사회이슈를 추출하였습니다
2 우선순위
우리는 우리가 파악한 43개의 사회 문제에 대해 내외부 이해관계자와의 대화와 설문조사를 통해 회사에 대한 기대와 요구, 그리고 그것이 회사에 미치는 중요성의 우선순위를 정하여 중요성 매트릭스를 만들었습니다
이해관계자
- 사내: 영업본부 청문회, Toyota Tsusho 전 직원, 국내 계열사 CSR 담당자, 해외 현지 직원 대상 설문조사
- 외부: 국내 기관투자자 청문회, 일반 개인투자자 설문조사 등
범위 좁히기
중대성 매트릭스를 기반으로 대내외적으로 매우 중요하다고 간주되는 사회적 문제에 초점을 맞춘 중대성 계획을 수립합니다
회사가 중요하게 언급되지 않은 문제를 해결하지 않을 것이라고 가정하지 않는다는 점에 유의하십시오 오히려 우리 회사가 파악한 중요성은 우선순위로 두어야 할 이슈로 분류되고, 우선순위화되어야 합니다
3 유효성 확인
식별 프로세스 및 중요성 제안의 유효성을 확인합니다
토론에 참여하는 구성원
- 경영진과 각 영업부서의 총괄 관리자(현재 영업부서의 CEO)가 논의합니다
- 사외이사와의 개별 청문회
참여 회원들의 주요 의견
- 나는 물질성이 적절한 과정을 통해 만들어진다는 사실에 감사합니다
- 우리는 더 이상 국가와 정부가 스스로 무엇이든 할 수 있는 시대에 있지 않습니다 사회가 변해야 하고, 우리 회사도 시스템과 제도의 변화를 의식해야 합니다 NGO와 NPO의 지혜도 참고할 필요가 있다
- 중요성의 관점에서 우리는 모순되는 사업, 속도를 늦춰야 하는 사업, 앞으로 중단될 사업에 대해 논의를 시작해야 합니다 우리는 미래 지침의 이미지에 중요성을 연결할 수 있기를 원합니다
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- 표현이 둥그스름하면 모호해지고 결국 아무 것도 하지 못할 것 같은 인상을 주므로 예리하고 혁신적인 표현을 사용해야 합니다
- 직원의 경우 개별 주제에 너무 집중하면 다음에 무엇을 해야 할지 알기 어렵습니다 그러나 너무 일반화하면 무엇을 해야 할지 알기 어렵습니다 직원들이 더 쉽게 조치를 취할 수 있도록 정보를 요약하는 방법이 필요하다고 생각합니다
4 중요성 식별
2018년 3월 말 CSR 추진위원회 개최※(현 지속가능성추진위원회)에서 논의 및 승인하였습니다 이사회에서 이사 및 감사에게 설명 및 보고를 제공합니다
※2018년 참여회원사장, 부사장, CSO, CFO, 영업본부 CEO 등사외이사 2명도 자문위원으로 참여
5 KPI 설정
- KPI는 확인된 중요성에 대한 진행 상황을 확인하기 위해 2020년에 설정되었습니다
- KPI를 설정할 때 각 부서의 정책에 사회 문제 해결을 위한 접근 방식을 반영하기 위해 영업 부서의 CEO를 포함한 각 부서와 반복적으로 논의합니다 또한, 지속가능경영추진위원회에서 경영진 및 사외이사와 논의를 진행하여 의견을 반영하였습니다
- 우리는 회사가 나아가야 할 방향을 나타내기 위해 양적/질적 목표를 설정했습니다
6 이니셔티브
- 각 영업부문의 사업전략에 중요성 요소를 반영합니다
- 기후 변화에 대처하기 위한 노력을 가속화하기 위해 우리는 2021년 4월 전문 조직인 탄소 중립 추진 태스크 포스를 발족했습니다 2022년 4월에는 탄소 중립 추진 부서를 구성할 예정입니다
7 진행상황 검토 및 내용 검토
- 지속가능성 추진 위원회에서는 영업본부 CEO가 각 부서의 진행 상황을 보고합니다
- 우리는 국제 사회의 변화하는 추세와 요구 사항, 그룹 환경의 변화, PDCA 주기 동안 나타난 문제를 고려하여 정기적인 검토를 수행하고 중요도와 KPI를 적절하게 수정합니다
KPI 검토
정량적 KPI 목표는 매 학기마다 검토되며, 지속가능성 추진위원회에서 진행 확인 및 논의 결과를 반영합니다
정량적 KPI 목록
새로운 위험
우리는 새로운 위험에 대응할 때 ISO/TS 31050(위험 관리 - 회복력 강화를 위한 새로운 위험 관리 지침)을 참조합니다중기 경영 계획에 명시된 대로 남반구 등으로 사업을 확장할 때 우리는 다음과 같은 새로운 위험을 가정합니다
지정학적 위험
쿠데타나 내전으로 인한 정부 교체로 인해 계약 무효화, 인프라 투자 동결, 외교 정책 변경 등이 발생할 수 있으며, 이로 인해 프로젝트가 중단되거나 종료 비용이 증가할 수 있습니다완화 조치로서 우리는 BCP(비즈니스 연속성 계획)를 수립하고 위치를 분산하여 위험을 다양화하고 있습니다
사회적 위험
급격한 도시화, 빈민가의 확장, 사회적 불평등 확대로 인한 공공 안전 악화, 시위 운동의 발발은 물류, 인적 자원 확보 및 규정 준수에 영향을 미칠 수 있습니다완화 조치로서 대체 물류 경로 확보, 사내 규정 준수 교육 실시, 지역 사회와의 관계 구축 등의 조치를 추진하고 있습니다
이러한 위험을 포함한 다양한 위험을 종합적으로 평가한 후 당사의 투자 및 대출 위원회와 투자 및 대출 협의회는 사업 개발의 장단점을 논의하고 결정합니다