중요성 문제
중요성 문제
Toyota Tsusho는 지속 가능한 사회를 실현하기 위한 중요한 이슈(중요성)를 확인했습니다 이러한 중대성 문제에 대해서는 정량적, 정성적 KPI(핵심 성과 지표)를 모두 설정하고 진행 상황을 지속적으로 모니터링하여 구체적인 이니셔티브를 추진합니다
KPI를 설정할 때 우리는 중요성 및 SDGs에 대한 관점이 부서 정책에 반영되도록 영업 부서의 CEO를 포함한 각 부서와 반복적으로 논의했습니다 또한 지속가능성위원회에서는 회사의 방향성을 명확히 하고 각 상징적 테마에 대한 목표를 설정하기 위해 고위 경영진 및 사외이사와 의견을 교환했습니다
물질성은 고정되어 있지 않습니다 매년 우리는 국제 동향, 사회적 요구, 을 둘러싼 환경 변화를 고려하여 개정의 필요성을 검토합니다 마찬가지로 지속 가능성 위원회의 논의에 따라 KPI도 적절하게 업데이트됩니다
우리는 직원 평가 지표에 "지역사회, 사회 및 미래에 대한 공헌"을 통합하여 직원 개개인이 사회 문제 해결의 필요성을 인식하고 행동하도록 독려했습니다 또한, 중견 채용자를 포함한 신입사원을 대상으로 지속가능성 및 중요 이슈에 대한 교육을 매년 실시하여 중요성을 알립니다
또한 매년 10월을 "준법의 달"로 지정하여 경영진의 메시지를 전파하고 외부 연사의 강연을 진행하며 위법 행위 예방, 안전 및 규정 준수, 환경, 지속 가능성 및 인권에 대한 다양한 교육 프로그램을 개최하여 이러한 개념을 회사 전체에 이해시키고 정착시키기 위해 노력하고 있습니다
중대성 이슈 식별 프로세스
1 문제 식별
- CSR 및 ESG 가이드라인(GRI Standards, ISO 26000, United Nations Global Compact, FTSE, MSCI)과 Toyota Environmental Challenge 2050의 기준 등을 참조하여 글로벌 사회 문제를 포괄적으로 포괄한다고 평가되는 SDGs의 17개 목표와 169개 세부 목표에 중점을 두었습니다 이 중에서 회사에 영향을 미치는 사회적 이슈를 파악하고 정리했습니다
- 이러한 조직화된 사회 문제가 당사의 기업 철학, 행동 지침, 글로벌 비전 및 중기 사업 계획과 일치하는지 확인하여 43개의 사회 문제를 식별했습니다
2 이해관계자 문제 우선순위 지정
확인된 43개의 사회적 문제에 대해 Toyota Tsusho 내외 이해관계자와의 설문조사와 대화를 통해 회사에 대한 기대와 요청, 그리고 이러한 사회적 문제가 회사에 미치는 중요성을 우선순위로 삼고 중요성 매트릭스를 작성했습니다
이해관계자
- 내부: 개별 영업 부서와의 인터뷰 및 회사 전체 직원, 일본 계열 기업의 CSR 직원 및 해외 직원을 대상으로 한 설문 조사
- 외부: 일본 기관 투자자 인터뷰 및 일반 투자자 대상 설문조사
범위 좁히기
중요성 매트릭스를 사용하여 우리는 회사 내부와 외부에서 중요성이 높은 사회적 문제에 초점을 맞춘 중요성 제안을 만들었습니다 제안에 포함되지 않은 항목도 다루고 있지만 중요한 이슈로 설정된 항목은 Toyota Tsusho에 가장 중요하다고 판단한 항목입니다
3 검증
식별 프로세스의 적합성과 제안된 중요 문제가 확인되었습니다
토론 참가자
- 경영진 및 부문 CEO(현 영업부문 CEO) 간 논의
- 이사회 외부 구성원과의 개별 인터뷰
참가자들의 주요 의견
- 잘 정립된 프로세스를 거쳐 물질이 준비된다는 점은 주목할 만합니다
- 지금은 더 이상 국가와 정부가 스스로 원하는 것을 성취할 수 있는 시대가 아닙니다 사회가 변화하는 것은 필요하며, 회사는 시스템과 프로그램의 변화를 인식해야 합니다 NGO, NPO, 기타 기관의 지식을 참고하는 것이 필요합니다
- 중요성의 관점에서 볼 때, 모순이 될 사업, 속도를 늦춰야 할 사업, 앞으로 폐지해야 할 사업에 대해 논의를 시작해야 합니다 미래를 위한 일련의 지침 이미지로 이어질 물질성을 확립하고 싶습니다
- 고객 문제 해결에 초점을 맞추고 글로벌 문제인 사회 문제에서 비즈니스 창출의 개념으로 전환함으로써 회사의 기존 비즈니스 창출 방식에서 관점을 확장할 수 있도록 직원 인식의 변화가 필요합니다 성공적인 경험이라는 형태로 '빠른 히트'가 쌓이면 선순환이 생길 가능성이 높습니다
- 언어가 우호적일수록 모호해지고 이는 궁극적으로 아무것도 이루어지지 않을 것이라는 인상을 줄 수 있습니다 따라서 우리는 날카로운 언어를 사용하고 혁신을 채택해야 합니다
- 직원의 경우 개별 주제가 너무 좁혀지면 다음 단계가 어렵습니다 하지만 너무 일반적이면 어떻게 해야 할지 알기 어렵습니다 행동하는 주체는 직원이기 때문에 직원이 쉽게 다룰 수 있는 방식으로 주제를 정리하는 것이 필요합니다
4 우리의 중요한 문제를 식별
우리의 중요한 문제는 2018년 3월 말에 열린 회의에서 CSR 위원회*(현 지속가능성 위원회)의 논의를 거쳐 승인되었습니다 우리의 중요한 문제는 이사회 회의에서 보고되었습니다
*2018년 당시 회원사장 겸 CEO, 부사장, CSO, CFO, 영업 부문 CEO 등사외이사 2명도 고문으로 참여
5 KPI 설정
- KPI는 확인된 중요 문제의 진행 상황을 추적하기 위해 2020년에 설정되었습니다
- KPI를 설정할 때 각 영업부서의 정책에 사회 문제를 해결하기 위한 접근 방식을 반영하기 위해 부문 CEO를 포함한 영업부서와 수많은 논의가 이루어졌습니다 또한 지속가능성위원회는 경영진과 외부 이사회 구성원의 의견을 KPI에 반영했습니다
- 우리가 지향해야 할 방향을 표현하기 위해 정량적/정성적 목표가 설정되었습니다
6 이니셔티브
- 각 영업부문의 사업전략에 중대성 요소가 반영되었습니다
- 우리는 기후 변화에 대처하기 위한 노력을 가속화하기 위해 2021년 4월 탄소 중립 촉진을 위한 전문 태스크 포스를 설립했습니다 2022년 4월 탄소중립추진단이 구성되었습니다
7 진행상황 및 내용 검토
- 지속 가능성 위원회 회의에서 영업 부서 CEO는 각 부서의 진행 상황을 보고합니다
- 중요한 문제와 KPI는 정기적으로 검토되고 Toyota Tsusho의 비즈니스 환경 변화, 국제 동향 및 요구 사항, PDCA(계획-실시-조치) 주기 중에 나타나는 문제를 고려하여 적절하게 수정됩니다
KPI 검토
중요성 및 중요성 KPI는 환경 변화에 따른 적합성을 보장하기 위해 지속 가능성 위원회에서 정기적으로 확인하고 필요한 경우 개정됩니다
정량적 KPI 목록
새로운 위험
저희 회사는 새로운 위험을 해결하기 위해 ISO/TS 31050(위험 관리 - 탄력성을 강화하기 위한 새로운 위험 관리 지침)을 참조합니다중기 경영 계획에 따라 우리는 남반구와 같은 지역으로 사업 확장을 추구하고 있습니다 이를 통해 다음과 같은 새로운 위험이 예상됩니다
지정학적 위험
쿠데타나 내전으로 인한 정권 교체로 인해 프로젝트가 중단되거나 철수 비용이 증가할 가능성이 있으며, 이로 인해 계약 무효, 인프라 투자 동결, 외교 정책 변화가 발생할 수 있습니다완화 조치로서 우리는 비즈니스 연속성 계획(BCP)을 구현하고 운영 기반을 다각화하여 지역 위험에 대한 노출을 줄입니다
사회적 위험
빠른 도시화, 빈민가 확장, 사회적 불평등 확대로 인해 공공 안전이 악화되고 항의 운동이 출현하여 물류, 인재 확보 및 규정 준수 운영에 영향을 미칠 수 있습니다이러한 위험을 완화하기 위해 우리는 대체 물류 경로 구축을 장려하고 내부 규정 준수 교육을 실시하며 지역 사회와의 관계를 강화합니다
이러한 위험과 기타 위험은 사업 개발에 관한 결정이 이루어지는 투자 및 금융위원회와 투자 및 금융 위원회에서 종합적으로 평가되고 논의됩니다